甄妙:如何把大公司做成一家小公司?

大家好,我是甄妙,美至简集团的CEO、同时也是甄妙营销的主理人。

作为一个14年的创业老兵,我经历过2个人刚开始创业时打拼的心酸,也有过管理上千人集团公司的“辉煌”经历,今天的主题不是一个标题党,我希望未来的一年乃至几年内,我会通过努力把自己做成一家小公司。

这里说的小,我给它的定义是团队规模不超过10人、赛道足够细分。

为什么会有这样的想法?这要从我的创业经历说起。

简单来说,我的创业经历几个阶段。

第一个阶段,懵懂期

每一个人的创业都不简单,我可能是少数创业没有失败的异类,但可能因为没有真正意义上的失败过,我也没获得多大的成功,从大学毕业到现在,我几乎没正儿八经上过什么班,基本属于一毕业就创业的类型。

刚开始创业的时候定位还是比较清晰的,做名片。

为什么做名片,因为我知道我一个黄毛小子一没人脉二没资源三没钱,名片是个可以门槛低、投入成本低的业务,别人做名片,是为了赚钱,我做名片,就是为了发展我的人脉,因为我认为只要有钱印名片的,要么是销售,要么就是公司里有点权重的人。

我特别喜欢帮每家公司的行政经理和总助做名片,因为每次帮他们印名片,我就可以把那些经理、主管或者老板抬头的名片电话存到手机里,然后过年过节,就会主动编辑一条原创信息发过去,很多老板、老总应该也是很忙,也不懂哪里串出来的问候,但是相较于那些复制粘贴群发,我的短信都带着XX总这样的称谓,然后根据我了解的情况编辑适合他们喜好的内容,就这样,硬是靠手动模式把一个行业的客户摸了一遍。

还有一点就是,我是设计师出身,相对于那些街边小店的排版工,在专业和认知上,简直有压倒性优势,自然给这些企业的“守门人”留下深刻的印象。这为我后面转型奠定了良好的基础。

第二个阶段,发育期

得益于名片业务获得的人脉资源积累,我很快通过名片这个抓手快速的链接到更多的衍生业务,从画册、DM单开始,到后面的VI设计、场馆布置,然后再到大型活动策划,就这样一步步通过口碑快速裂变,团队人数也从几个人扩充到几十人。

但是那个时候我一直有这样的困扰,业务越多,团队越大,每天忙的上串下跳,迟迟赚不到钱不说,借钱却越来越多,没几年就背负了几十万的债务,这形成一个很怪的现象,行业规模做的很大,行业名气也很大,流水也很高,但每个月都要借钱发工资。

突然有一天我反思,为什么会这样?那个时候我把自己归结为所在的广告生态链太低端,我做的都是最苦最累最没有利润的底层执行业务,这类业务还有一个最大的问题,就是需要垫款,我看了下我们那个行业做的很好的公司,基本也是外面有大量款没回来,一个比一个惨,每个老板都是像我一样经常通宵爆肝布展,我就在想,我不能再这样下去了,如何解决呢?对,我要到行业生态链的上游去——媒体。

第三个阶段,升级期

其实我在做升级尝试的时候,还是走了不少弯路的,因为当时的认知就是,做广告行业,执行是最不赚钱的,媒体赚钱,可是在那个时代媒体资源是需要关系的,各个行业的媒体其实都已经被关系户和大公司霸占,要进入这个领域似乎难上加难。

但也许就是念念有声必有回响吧,在我一筹莫展的时候,一家经营不善的户外LED公司阴差阳错的被我们接手了,这是我第一次拥有一个属于自己的户外媒体,当然这次接手,也为我后期的亏损埋下了伏笔。

因为选择了一个并不具备强势地位的过气媒体资源;在整个运营过程中,也没有考虑到就算是媒体,每年也会产生不菲的管理和维护成本,这些因素都直接导致了自己遭遇到了人生中最大的一次危机,不但没把借的钱赚到,又倒欠了几百万。

命运把人逼到绝境,就可能真的发生奇迹。

受媒体业务拖累,传统广告制作业务也受到了影响,最困难的时候为了给员工发工资,自己不得不四处为企业兼职做策划来养公司。

就在几乎陷入绝境的时候,一次利用微博话题做的低成本营销让当时几家濒临倒闭的夜场起死回生,这让我第一次感受到了新媒体的力量,那么我自己是不是可以做一个属于自己的新媒体呢?

就这样,南宁圈诞生了。

短短几个月里,我印了几万张二维码,用最老土的方式,不分白天黑夜的到南宁各大厕所贴小广告,但正是这种谁也看不上的地推,粉丝获得了几何倍数的增加,微信公众号意外的做成了当时行业内的网红帐号。

当我人生第一次看到账户里躺着30万现金时,自己泪流满面,这更笃定了我的判断是正确的。

媒体模式较之前的制作业务最好的区别在于,相比传统媒体,维护成本几乎为零,而纯广告的变现模式,效率也比之前动则十天半个月才结束的线下制作周期提升很多,瓶颈,在业务重构后似乎悄然解决了。

第四个阶段,膨胀期

人在每个阶段,除了获得一定的成长,也可能会跳进另外一个更大的陷阱里。

视野的扩大,让我接触到各式各样优秀的人,由于南宁圈做的很成功,成为当时全国区域自媒体的10强账号,一度被全国各地的自媒体人模仿、抄袭,我成了小圈子里的“网红”,四处演讲、分享,聚光灯和包裹在身边的鲜花和掌声,甚至一度让我产生了所谓的“明星”幻象。

那些曾经膜拜的行业大牛,似乎给自己感觉再不是那么高不可攀,人的欲望和虚荣心也在这个阶段极速膨胀。这个时期的关键词就是:野心、浮躁、飘!

第五个阶段,激进期

激进期是伴随着膨胀期一起到来的,充裕的现金流加上为数不少的融资,自己开始疯狂的做着加法,从投资网红、开经纪公司,再到四处并购团队,一副春风得意的姿态,那个时候虽然很忙很累,但是心里感到特别充实。

今天想起来,才发现是多么的幼稚和浮躁。

危机总是伴随着泡沫一起到来,因为投资和参与了太多项目,公司的战线拉得很长,营收虽然获得了爆发性增长,但是由于贪图求快,在股权设计和成本控制上犯了很多致命的错误,这种蒙眼狂奔似的盲目扩张,也为日后新的公司危机埋下了伏笔。

这个阶段是个什么状态呢?

你很累很拼,但是你会发现你一个人的精力根本无法同时兼顾那么多项目,一旦项目接连出现问题,整个人都濒临崩溃。

第六个阶段,虚胖期

最高峰的时候,以我做法人的主体公司就有60多家,遍布全国30多个省份,所谓的“集团”有近千号员工,一种盲目的“总裁”既视感让我有点忘乎所以,开始对接更多的资本,3亿、5亿、10亿的估值也开始在脑袋里不断涌现,被并购或上市的预期让自己有点浮躁。

因为体量较大,要管理的事就特别多,从资本到财务、从运营到市场,很多本来该做不该做的事情我都要接触,每天变得更忙,我是个凡事喜欢亲力亲为的人,这样的性格让我很难成为一个合格的CEO,随着集团各个子公司的问题此起彼伏,我卯足了劲成为了空中飞人,却依然收效甚微,很多在脑子里的运营和策略几乎很难同步到公司一线,而人员的培养又是个长期和复杂的系统工程。

短期压力和中长期规划衔接不上,让我精疲力尽,虽然最终在合伙人的协同下,公司在第二年就做到了几个亿的流水,但是规范化后,你会发现净利润可能还不如以前做一家小公司时候的额度,在频繁的对接资本后,发现被并购和上市都有一个硬指标,就是合规净利润,然后才可以按照PE做并购或者估值,公司大了以后,特别是自媒体行业,很多收入构成很难做到绝对的合规,而强制合规的代价就是净利润的大幅度下降,这无疑让我陷入两难的境地。

第七个阶段,瘦身期

编制的扩大,团队人数的增加,都在潜移默化的增加公司的沟通和管理成本。

有一段很好的个人经历,在某个时期,我发现公司在20人规模的时候产能居然和5人的时候是持平的,5个人办公,可以是家庭化管理,大家每天在一个不到50平米的出租屋创业,沟通交流都没有障碍,遇到工作不分彼此,一起脑爆一起加班,即使工作再多也不会感觉累。

而到了20人规模的时候,办公室大了,原来的几个伙计,都要开始分办公室了,你为了平衡他们,需要给大致相同的待遇、配备,每个人配一个助理,部门下还有专员,原来一个人可以完成的事,一定要通过助理去传达,人多了你给配行政管理考勤,然后你发现还需要个人事,因为大家都分部门了,就更要讲究公平,这个时候你一定会上kpi吧,那么主管们大部分时间不是在对接业务,而是在每天想着怎么算kpi 更合理,财务上原来leader坚持做个流水账加上个代理记账公司就可以解决的事情,现在要分为会计和出纳,最后你发现那么多人实在管理不来了,创始人还会配上一个副总,一来二去,公司业务增长为0,成本却翻了几倍,最可怕的是,公司的业务服务水准直线下降。

我几乎是花了3年的时间,证明了自己不适合做一个优秀的集团CEO,人一多,我就会有点手足无措,虽然我一直不愿意相信这点,并且去学了很多管理课程,但是相比于我对运营和营销的热爱,在没有找到更好的副手帮忙前,我选择缩减规模。

去年的一整年,我的主要工作就是减负、瘦身,从公司到项目,从结构到人员,虽然这个过程比较痛苦,你要和很多相处很久的老员工谈分手,很多不温不火的项目和部门被缩编、转型、拆解甚至解散。

如果是以前,我大概率是不想面对的,但是不管你怎么害怕,你终归要学会面对,说实话,我逐渐开始感觉,自己开始从一个创业者,慢慢有了点生意人的气息,这个过程其实是一个逐渐冷血的过程,但是也是一个从感性到理智化的过程,我是在做公司、做一门生意,自己不是慈善家,也没办法做慈善家,如果一家公司没有利润、不赚钱,那就是对商业最大的亵渎,一家不赚钱的公司,是违反商业本质的。

得益于2019年的持续减负,年初突然袭来的疫情对公司虽有影响,但损失控制在一定范围内,人员的减少使公司成本开销大幅降低,熬过了最难熬的第一季度,虽然过程很痛苦,不少项目人员离散,但财务面上,公司意外的保持盈利,于我而言,这真的是一次很重要的认知体验,我不知道怎么形容这种感受,就是你看着业务像一潭死水,团队因为裁员风波人心不稳,但是公司居然是赚钱的,这样的反差,让我第一次感知到了做生意和创业那层很冰冷的区别。

第八个阶段,聚焦期

公司在经历一轮瘦身后,虽然士气有所影响,但是主力尚存,这为我们在疫情期间存活下来奠定了基础,同时因为砍掉了半生不死的项目,我的精力可以回归到主业上来,我有更多的时间思考,我现在要做什么,我准备走向哪里。

在这期间,基于我个人的标签,我在集团内部成立了一个很小的团队,人员构成就是之前总经办以及品牌部的同事,并为此成立了一家公司,主攻大客户,专注做战略话题营销,而团队因为人员不多,经营压力不大,我花了足足半年打造团队内部的结构,完善理论基础,做SOP,半年里,也见了很多客户和前辈,但是基本都不轻易签单。

因为前面十几年的创业经历,让我深刻意识到一个核心的本质,就是公司一定要赚钱。

以前我都以为自己是马云、是马化腾,但是再大的公司,首先要养活自己,并且活得足够好,最直观的表现就是充裕的现金流和利润。我花了13年的时间,让自己认识到,自己不适合做管理老板,大公司的管理其实很复杂。

那么,我为什么不能扬长避短,去做一个激情的团队Leader,而不是一个大老板的角色呢?是不是有另一种选择,就是把公司做到足够“小”,但,业务可以做的足够大?具体来说,就是学会把企业做小、做精,并在自己擅长的领域坚定不移地专研下去。

把公司做小,把客户做大,把业务做精。好处显而易见:

其一,把公司做小、做轻,可以聚焦能量,在自身擅长的领域实现长远发展和突破;

其二,以客户和市场为导向,可以让企业摆脱成本经营和价格竞争的困境,建立以能力为基础的长远竞争力。

但是要做到这点,谈何容易?客户做大,意味着高客单价,而高客单价,意味着你必须有足够的壁垒以及人无我有的“绝招”,我首先给自己做了一个深度定位,我是谁?我要怎样做才可以在一个领域做到足够的头部?

如果我依然给自己的标签是自媒体,那么在中国可以找到无数个比我更牛逼的自媒体公司,如果是做营销,那就更多了,中国带营销字头的大师、大咖几乎数以百计,那有没有一个我可以做到头部的呢?

我想了一下,过去几年,我有一个标签,就是擅长做话题营销,我做了一个全网检索,发现目前做话题营销的个人还是公司,都相对较少,哪怕带话题营销的,也大多没有什么知名度和案例,而我在过去的几年里,几乎每年都可以搞出好几场刷屏,这不就是人无我有吗?

在找到这个定位后,还不够,你必须建立一套属于自己的理论体系,这样的做法好处很多,远的不说,近的有定位之父特劳特,其实定位理论很早之前就有人在使用,但是以“定位”来命名这套体系的特劳特是第一人,这也成就了日后的特劳特定位风靡全球。

因此,我把自己的实战梳理成了一套体系,并命名为:战略话题营销,要注意,在这之前,行业内是没有出现过这个概念的,这套理论从开创之日起,就贴上了甄妙的基因色彩。

这一步,目前来说算是走对了,随着服务客户的深入,体系日趋完善,而在战略话题营销领域,我几乎没有对手,因为它足够细分、壁垒也足够高,要找到一个有着丰富话题成功案例、又有流量资源加持,同时要对品牌和流量都熟悉的第二家公司,几乎找不到。

今年以来,我开始从被动的找客户,到主动的挑客户,今年请我服务的大型客户不下20个,但是目前我愿意签约的只有不到6家,并且每个行业品类,我只选一家,这样我的议价权就会更高,我和我团队说过,不要向客户说明你能做什么,而是要让客户明白,如果他不选择你,他可能会失去什么,或者变成他的威胁。

所以我今年也已经停止新的签约,我有半年的时间,把这些客户的服务做好、做精。在我这套营销理论里,有一个4R逻辑,就是“认识-认知-认同-认购”,我认为所有转化都需要遵循这套逻辑,因此今年和我接触的客户,我都不会尝试合作,但会保持联系,这样到明年,双方认知同频,并且对你足够认同的时候,签约是自然而然的事,而这样的少而精模式,带来的是每个客户的高客单价,而这后面,和我提供的高价值和不可或缺性,有必然的联系。

我算了一笔账,如果按照目前的签单额和进度,一年的签约额和利润,几乎可以扛过之前一个千人的集团公司,这就是我要的小而精。

最后,附送一下我整套战略话题营销的三板斧和模型【点击下面即可下载】,如果看不懂的,也欢迎私下交流,今天篇幅所限,就写到这里。

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