重构管理的底层逻辑该怎么做

近半个月在四个省份的多家区域互联网站点走动,时值年末,很多汇总的信息都为制定明年的方针和计划提供了重要的参考。今年在这么难的情况下,大部分站点经历了Y情期间的煎熬,从五月向后基本都步上正规,不少站点甚至还实现了同比增长。

但是不是就万事大吉,天下太平了呢?其实并不是,在收入背后还是透出了很多不安全的信号。

  • 1、主力业务已显疲态,同时还在压制新业务的增长;
  • 2、营收掩盖销售管理问题,业务谁做都一样;
  • 3、团队增长没法跟上业务增长和市场需求的增长;
  • 4、内部管理成长跟不上,业务越大,老板越累;
  • 5、业务营收看起来都正常,但是账上实际没什么钱;
  • 6、其实最可怕的莫过于,在你想要管起来一些事儿的时候,团队就会表现出完全不一样的态度。

这时候我们反而不是按照上门罗列的顺序来做分析和对策,我们恰恰是需要反过来倒推一些根源自企业文化的东西。

6、我最近在一些公司里协同他们制定了公司的行为准则(红线,约定了一些最为基本的行为禁忌)。很有意思的是,在红线推出之后,很快就有主动提出离职的员工,因为这个还生出很多其他事端。引起异议的主要是红线中明确禁止办公室恋情,于是两人中间的男生很快就提出辞职(非关键岗位),女生在公司是重要岗位,但在这件事发生之后,就明显出现工作懈怠,并不时的有一些管理对抗行为,本来公司高层还有意挽留,但是随着几个项目里出现的各类问题,也基本确定了这个女生的离职意向。因为红线的设置,导致两人双双离职,这是不是一个损失?其实并不是,因为当公司开始树立起规则的时候,也就是立起了一块照妖镜,在制度和管理的双重压力下,很多人都会现形,这对于公司长久来说其实是非常好的。

大部分公司在野蛮生长的过程中,会忽略最基本的规则线,这里当然不能按照性本善的思路去期望每个人都能自觉的遵守公司的道德基准线,所以尽可能还是直接给出明确的界线,这对于后面的工作沟通和管理都是基础的基准保障。如果出现任何人在这个环节上和公司讨价还价的情况,请第一时间定夺去留,除非你有足够的把握确定这种行为不会对其他人产生干扰和影响。

5、这个情况说的是其实还是财务管理问题,不把行业拆分独立核算,不把各种产生的成本(人员、办公、物料、财税、公关、其他,还有偶然发生的非预期支出)估算清楚,不去盘各种应收应付,在遇到非常时期的时候是会非常非常难过的。另一种情况是,如果能预留一定的利润空间,可以释放一定的资金作为激励的调度成本,这个在后面的管理过程中会非常有用。

4、业务越大,老板越累,最根本的原因在于没有在中层的培养上下足够的决心并给到足够的授权;也有一种是完全授权,但却以放养的方式不闻不问;还有一种是也授权了,但是每每看到中层管带不到位的,老板(尤其是白手起家,前面事事亲为的)经常粗暴打断并自己上手。

这几种情况都不能要,因为在管带中层的时候,其实很大的程度上也是对自己的一个考验。能不能砍掉自己的手(少做),砍掉中层的屁股(别坐着,多去一线)对双方来说都很重要。而中层也要逐步的去掌握管带的技术,此时同样不能粗暴打断并自己上手。

中层的薪资体系和绩效体系也是影响能动力的关键因素。

3、摆在面前的诱惑很多,可以做的业务很多,但是没有人,没有团队,没有带头人,怎么可能把业务开展起来呢?很多业务在开展早期,是需要老板亲自督阵的。但是请注意,是督阵,而不是完全下场,一方面是精力使然,还有就是要考虑中层接手的感受,尽可能还是要耐着性子去培养负责人。

而另一个纬度则是团队的组建,太多项目都是抱着小打小闹的心态起步,越到后面越是“苟延残喘”,老板和负责人相互猜忌、质疑,这时候项目要做起来已经几乎没有空间了,即便是市场的确有这样或者那样的需求。

在有负责人和基本的培训路径的前提下,大胆加人,勇于去做快速的淘汰更迭,团队一定是在大量的更迭下成长起来的。一潭死水,必然是起不了有战力的团队的。

2、可能很多老板不服气,我明明有营收,怎么能说销售就不行。其实,很多站点在当下的营收完全不是靠销售管理支撑起来的,而是依靠前期积累的“势能”。

讲真,区域互联网里善于做销售管理的站点凤毛麟角,大家所擅长其实还是在运营层面,强大的运营完全掩盖了销售的短板,在市场缺乏足够竞争的前提下,至少可以活的还不错。

今天还遇到了一个情况,就是老板为站点销售的提成比例头疼,因为拿下的单子前期主要依靠老板个人的人脉和能力,后面接手的项目负责人其实主要就是做对接和执行工作,这种情况其实很好处理:

针对大客户,提成比例应当有所区分:

A、销售完全独立开发,独立沟通方案、独立负责项目执行的可以按照规定提成的100%提取(毛利润,需剥除相关成本);

B、由公司分配资源,销售独立沟通方案,独立负责项目执行的可按照规定提成的70-80%提取(毛利润);

C、由公司分配资源,且不需要沟通具体方案,销售仅负责对接和项目执行的可按照规定提成的50%提取(毛利润);

D、不同行业的提成比例根据市场情况可以自行定义,大行业如房产、政企的提成比例可能要低一些,中小行业如家居、美食、招聘的提成比例就可以设置的高一些。

这里大家重点关注“独立开发”、“独立沟通”、“独立执行”三个要素,提成的比例是不一样的。

如果没有这种明确的区分,大多数坐享其成的销售并不能意识到自身所存在的问题。

1、区域互联网传统的主力业务主要集中在广告、公众号头条、朋友圈广告这一些,随着网络生态尤其是微信生态的变化,流量优势以及用户的阅读习惯已经发生了不小的变化,过往的广告方式已经远远达不到以往的效果,然而,在这种前提下,站点和市场依然保持了很大的惯性,尤其是市场一时半会很难接受新生的事物,对于新的服务方式和手法不是很接受,对于销售能力和服务能力不强的站点,就很难从自己的舒适区走出去,只能接受这种漫长的“安乐死”!

我把这几个问题倒过来做一次深层次的剖析,大家是否能看出来这里的关联?

6、没有企业的行为准则去区别出与我们同频的员工,缺乏所有做事的基本保障;

5、财务数据管理提供完整的数据信息作为管理参考,同时也可以提供支撑人力的成本;

4、企业的掌舵人在业务扩大的情况下不懂得梯队的培养,凡事亲力亲为,自己成为了企业发展的天花板

(需要价值观同频、可参考的管理数据、有针对性的中层激励);

3、没有负责人,也就没有团队,因果关系导致站点的产品服务和创新无以为继(需要价值观同频,有梯度的激励方式,自上而下的目标分解和同频);

2、区域互联网领域普遍缺乏体系和有战斗力的销售管理(需要可参考的管理数据,明确的目标下达和过程管理,理解并可付诸执行的团队);

1、基于以上原因,现有的模式陈旧不堪,却根本无从下手,无从改变。

此刻,是不是感觉手握着《TENET》里的“熵”,在无数的线索里正向反向的来回切换,最终找到我们想要的答案?

本文作者@生财有术茅矛

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