论负责人的养成

去年十一月在我所在的一个行业体系里,有一个话题引起了我的关注,有一个辅导员提到有一个站点的负责人找另一个站点的负责人求教一些管理细节问题。

本来呢,站点之间的负责人做一些交流我觉得很正常,但是如果问题问的是一些比较基础的管理场景问题,那就反馈出一些根本的体系问题了。

我们一直很关注销售岗、运营岗的基础培训,但是我在审视整个培训体系的时候,忽然发现我们其实对于站点负责人的培训失位了。

那一天晚上,我和体系里的一位新晋辅导员做了一个多小时的沟通,第二天又分别和体系里四个站点的负责人做了深入细致的沟通,从这些沟通里我获得了大量的一线信息反馈,这里我整理出一些观点,同时也是体系内负责人可以自我审视的一个参照。

先讲一个反例,其中有一个站点的负责人在实际的场景中遇到这样一些困境和问题:

要求销售每天要找50个新企业信息,要打满50个电话,然而几个销售都说达不到;

然后销售明确表示不愿意花费下班的时间去找新企业的信息;

每天这几个销售都是准时上班,准时下班,即便规定的工作量、电话量没有打完也雷打不动;

陪一个新销售出去拜访客户,全程主谈,而且拿下了单子,但是这个企业属于猎头公司属性,存在隐患;

因为是首次出单,尽管只有不到一千的营收,但是却给到新销售500的奖金,而且还是负责人主谈的前提下……

大家能看出什么吗?

目标设定的合理性上存在问题,根源在于负责人自己缺乏对于体系的清晰认知;

在遇到管理抵抗的时候没有实质性的指导和示范,难以服众;

对于消极怠工甚至是不能有效完成指定工作的行为缺乏有效的应对策略和管理方法;

在关键的拿单选择上,对客户的判定,以及对陪访行为的理解存在偏差;

在奖惩设置上,不计成本,不计后果。

我觉得任何人都有成长的过程,我们需要给这些储备或者是已经“勉强”上岗的负责人提供一些明确的思路和方法,让他们尽量避免各种管理过程中常见的“坑”。

我对负责人的定义包括以下几点:

1、能够按照既定框架,对现有业务的目标做良好的执行和上传下达;

2、能够引领团队,做好辅导和支持,有效的支撑现有业务的开展;

3、能够根据实际业务开展中出现的各种状况和问题及时给出反馈和应对;

4、能够通过对各种数据和信息的收集、分析判断出项目的进展和可能遇到的问题,并及时干预;

5、能够从全局角度对项目进行阶段的目标拆解,并具体分配到对应的人员,同时做到整体的掌控;

6、能够从财务角度去分析项目的各种成本,优化项目的投入产出;

7、能够有效的外联各种资源,辅助或者推动项目有更好的发展。

请大家注意,以上7点是逐步提高的关系,越往后要求越高。

我们很多负责人都是原来团队里的业务骨干,但是忽然被推到负责人的角色,常常是水土不服,不仅不能很好带领团队和项目,有时连自己原有的业务优势可能都没法很好的发挥出来。

我觉得这里主要存在的问题在于,是负责人还没能适应从执行者到管理者的转变,缺乏了一些必要的管理培训和管理历练。

而且很多情况下,负责人所聚焦的重心从原来的“事”到现在的“人”,就会出现特别特别多的变量。

以不变应万变是最好的应变准则,而这里的不变就是战略,阶段目标,底线,制度。

对于任何一个大行业,体系是以服务和链接为核心,深度下沉,这是我们的战略。

以招聘行业为例,起步做内容(岗位),中段做连接(企业和求职者),再深入就是更全面的招聘信息服务,这是不同阶段的目标设定;

为了实现我们的战略和阶段目标,我们对于团队是有明确的要求的,这个要求不在于能力,而是在于价值观的共识,包括怎样的工作态度、方式以及服务客户的立场;

制度即是具体的行为准则,也是平台运营的基础保障,简单说,制度就是不可逾越的底线。

还有负责人需要理解自己所在的位置,要同时对上对下负责。

一个好的负责人,不能只是简单的执行者(当然良好的执行能力是基础保障),更多的要站在业务一线考虑上下两端,既要敢担起责任,又要敢作为业务增长的调度者。

太多负责人不敢为团队争取,结果两头都不讨好,业务也举步维艰;

太多负责人总是想着身先士卒,却不知道如何带动团队成长,最后自己成了团队进步的瓶颈;

太多负责人不懂人心,眼中只有业务,完全忘了团队才是成就事业的基石;

太多负责人不能清晰自己的立场,站位失焦,顾此失彼。

我觉得在负责人的培养路径上真的要考虑更多的元素,这样才能避免更多的弯路。

战法之外,更是心法,培养负责人的全局观,价值观,分析能力,应变能力,都是需要的。

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