草根创业者为何会一年内亏损上千万?(短视频创业计划书)

我叫康大鹏,目前主攻微信视频号,以视频号为主要业务方向。我们前后做了差不多 60 多个账号(相声小品类 5w 粉,“小品集锦”不到 3 周达到 2w 粉;影视讲解类 2w 粉;母婴类 10w+粉,两个账号在某个三方榜单母婴类排名 top20)。今年重点在母婴视频号上探索,包括运营、变现、私域等等。

这次分享一些自己的经历和反思打破小透明,给 2021 年开个好头儿。

我是典型的草根创业者,三无草根。简单说下我的经历,我在 2011 年初开始接触移动推广,赶上智能手机大发展的红利。当时推广渠道分散,流量寡头极少,典型的长尾市场。上游客户只追求拉新数据。我在 12-13 年通过做推广中介赚取差价,赚到第一桶金 70 万。

17 年末开始这次创业。初期相当顺利,先后踩到几个小红利:

1、推广服务

做 WIFI 万能钥匙媒体代理赶上更换商业化负责人,调整媒体政策,新政策对新代理很友好。18 年主要依靠贷款贷超类客户、互动广告类客户(两个爆发行业),4 个月做到当时全国代理 TOP3,峰值日消费 70 W+。

2、产品端

漫画公众号分销(韩漫深加工),赶上微信对小说公众号大面积封杀,流出众多分销渠道。2 个月接纳代理 500+,峰值在线 IP 数 700w+,日利润 10w+。

3、投资端

投资朋友公司,迅速回报。

But,2019 年 1 季度陆续出现问题,在 2019 年 4 月-2020 年 4 月一年时间亏损近 1000w,真真被现实按在地上摩擦。那段时间我基本上处于不停调整,不停犯错,越调越错的状态。

行有不得,反求诸己,事后从结果倒推过程,反思一个个节点。发现我在关键决策当下多次使用情绪脑,一次次做了错误的关键决策,亏损是必然结果。总结下来,我犯的错误大多比较小白,学费是真金白银的交了。这份我交了学费的付费报告分享出来,希望能给同为草根的创业者一些借鉴。

内容抛开外部因素,仅陈列个人和公司内部因素。

一、贪大求全,盲目扩张

第一个错误就是致命的,由于前期太顺,手上现金也相对充裕。19 年初我没有对当时公司的人、事、财进行理性分析和合理规划。简单的想法就是做大做强,简单地决定靠做大来做强,被盲目追求扩张的贪婪欲望左右。拍着脑门制定了 19 年快速发展的计划,计划很简单,做加法!垒业务加垒人头儿,俗称摊大饼。

2019 年初,为了弥补当时团队技术能力的短板,为了增加业务线,为了原有业务增长。在两个月内从 15 人团队扩张至 50 人。然后问题就来了:

1、管理能力不足导致人效快速降低

现实很残酷,人增加了事儿却没有做更好。我和核心团队均为业务型,团队初期也是业务驱动,管理简直是盲区。我们被拔苗助长到管理岗位,直接带来阵痛期。既发挥不出来早期团队业务能力的长板,也让每人都想穿了小鞋一样难受。就好比让医生颠勺,让厨师看病。

不说管理的复杂性,一些基础管理动作都不到位。从过程分解来看,招聘端过于随意。我把招聘权放给每个业务线负责人,招聘能力不足导致引入大量不合适的人,员工流动性增加,因此付出大量时间成本和财务成本。加上招聘后的培训流程、试用制度、奖惩制度落后于进人速度,人效快速拉低,形成宽进严出的尴尬局面。

我在如何处理老人和新人问题上,瞻前顾后,一直在犯错。公司老人都是身边的朋友,技能点都是业务能力,以赚钱为导向。公司初期的游戏规则也是业务导向,其他均睁一只眼闭一只眼选择性忽略。老人能干,但是散漫。进新人后,为了照顾他们情绪,没有干涉。结果能干的部分没有快速复制到新人,但是散漫的风气,却快速把新人传染。

公司初期游戏规则(分享机制)有制定但不够简单明了,执行又过于随意。初期为了延续大家的热情,我总是打破原规则对核心团队增加额外奖励,所有奖励的金额和频率基本上都是拍着脑门决定的。团队成员的收入预期被一次次拉高,给 19 年转型期留下大大的隐患。最终也确实在 19 年转型的关键期发生核心成员离开。一个离开的小伙伴临走前说,“不管你会不会因为对某人有成见而少发钱。但是后来我们不敢给你提意见,是因为我们害怕这个事情发生。谁也不想少拿钱”。人性二字谁也逃不开,趋利避害。

记得一个姐姐很早就跟我说过,初创期不要想着培养人,一定要靠专业的人,快速上手,快速验证,快速落地。不能什么都想要,不同的阶段一定是有最重要的事。而我在关键节点上,左手想要业务发展,右手想要给时间培养人;左手想着照顾老人情绪,右手又想新人快速成长。一个字,贪!

2、成本意识缺失导致运营成本快速增加

成本意识缺失典型案例:招聘端没有薪酬体系。引入新人薪资普遍高于市场平均水平,只为了满足业务的盲目扩增。又担心因为薪资问题引发老团队的不满,对老团队成员进行普遍调薪。最可怕的在于当时根本没有意识到成本在快速增加,完全没做财务盘点和分析。事后财务盘点发现人力成本从 18 年底月均 15w 内直接干到月均 60w+,全年额外增加人力相关成本 540w+!再加上管理能力跟不上,钱基本算打水漂了。

我当时只关注盈利业务的盈利能力,盈利业务的纸面毛利,忽略了整体大盘的成本,完全没有财务规划。公司花钱也是大手大脚。

遗憾的是,成本控制能力恰恰是小企业必须具备的核心能力。

3、新业务线以员工主导,个人投入精力投入不足(在这期间,我更多精力放到学习管理知识,想通过个人学习弥补管理能力缺陷)

新业务线初期没有趴在地上打磨业务细节,加之缺少合理有效的奖罚机制。最终导致 2019 年新增业务线全军覆没,哪怕有些业务是符合我们团队资源优势的。

我现在才明白,当一个人开始听到别人赞美越来越多的时候,反应是更应该冷静的时候。做加法不难,尤其是累人头儿真的简单。不过贪大这件事对负责人和核心团队要求很高,开始做加法前一定要先做减法。把业务模型变得更简单高效,这样复制起来才会难度更低。摊大饼一时爽,但很容易万劫不复。

二、膨胀—高估自己

前一年的成绩让我膨胀了,高估自己和团队的能力,制定了错误的方向。原本的路还没走踏实,却在错误的方向上高歌猛进,越走越远。

1.复制媒体代理业务扩充体量,先后拿了趣头条、快手 KA、触宝等代理权。

媒体代理要做好需要稳定的获客能力、垫资能力、运营能力;客户结构要相对丰富,客情关系要相对稳定。每个媒体需要相对独立的负责人和考核机制,以保证单媒体业绩增长。尤其 KA 代理,一般都是客源地比较集中的一线城市,方便服务客户。当然,这些条件我们当时并不具备,只是天真的觉得在合作客户预算体量够大,但这个条件并不稳定,因为客户种类结构过于单一。

尤其以快手 KA 代理亏损最为严重。当时快手商业化并不久,对广告营收要求很高,内部业绩目标一直在涨,想要拿到比较高的媒体返货需要日均至少 50w 的消耗。加上快手 KA 代理的竞争十分激烈,为了抢客户打好开局,只能放高政策。

快手信息流对代理商的视频素材创作能力要求也很高。对于一个日耗 15w 的客户,如果想拿到流量,做起来消耗,日素材量大致需要 100+。这些都是赔钱之后才知道的。

新阵地没打下来,广告代理业务根据地也在起火。

因为客户结构的单一,外部政策变化,直接导致原本 WIFI 万能钥匙的消耗快速下降。

2.漫画分销业务上线两个月后,因为短期数据漂亮。我直接把对标产品定位成快看漫画、腾讯漫画这样的超级 APP。在原有产品结构下开发 APP 版本,增加互动、社区等一系列功能,完全忽略自己不具备 UGC 运营能力。在采买国漫版权上也遇到了大坑。

而当时本应该更重要的产品稳定性始终没做提升,流量高峰期用户体验跟不上。同行服务器攻击,应对能力又跟不上。这两点直接影响收入 ARPU 值,导致大量代理渠道流失。

保证业务长久关键能力—代理管理能力也未提升。在业务后期,大量代理为了引流使用尺度过大,甚至有的代理直接用违规的素材,直接把业务杀死。

因为膨胀,在盈利当下没能分清主次关系,没把赚钱能力最大化。当然,任何不是长期主义的事都是脆弱的。

3.19 年阅文等平台公众号小说分销逐渐完善,很多原漫画代理希望和我们合作。我没像朋友一样接入成熟平台,发挥本身代理资源,快速开始业务测试投入产出等模型。而是选择自己搭台子做平台,设计产品、开发、找版权走了一圈,大大延误入局的时间点。完美错过春节流量高峰期,又一次完美的错过翻盘机会,亏钱收尾。而大部分朋友接入成熟平台,春节期间投放 MP 广告,回本周期大致只有 15 天左右。

有句话虽然很俗,很贴切的给我上了一课,“有多大屁股,穿多大的裤衩”。

三、幸存者偏差

再来一个当时自己十分傻 X 的案例。仅因为一些信息和一些资源,对一件自己完全陌生且已经否定过的业务重度投入。

偶然间,几次听到别人做 1v1 直播做的不错。之前朋友推荐我做,我分析了数据和难度拒绝了。和朋友 A 聊天,他有两个合作公司当时真实日均营收 70w+,稳定毛利润 30%。朋友 B 在某直播平台工作,可以提供主播公会;朋友 C 有校园资源,可以提供直接主播;朋友 A 可以拿到目标用户的流量池,我有一些项目开发和推广经验,于是一拍即合,没有做市场调研,直接立项。

大部分 1v1 直播同行产品形态全部为图片展示主播,当时抖音没有直播间。我们拍脑门认为短视频+一对一直播会很有市场。

在没有市场分析、没有用户调研、没设计 MVP 的情况下直接开干。产品规划照搬抖音样式,点击头像或连线入口,与主播进行 1v1 视频聊天,按聊天分钟计费。为了规避风险,不计成本的购买直播间监控。为了效果,不计成本的购买美颜接口和视频相关的云服务。

由于没有视频、视频通话、im 开发经验,开发过程中碰到 N 多坑。整个开发周期直接拉到 5 个月。

这段时间外部市场一直在变动,比如 APPSTORE 审核更严,打击马甲包,一对一直播难以上架;比如安卓用户获取成本在飙升,从 3 元/用户飙升到 25 元以上。这些都是产品上线后才知道。

另外,1v1 直播产品营收与主播在线人数和在线市场成正比。为了满足营收预期,给主播付高底薪保证在线主播数,给主播打赏提高主播积极度。

最坑的就是短视频!视频质量实在太差,体验竟然不如图片来的好。我们也花费大量成本和运营精力提升视频质量。

上面做了如此多的工作,现实是我们开始做这个业务时,1v1 直播已经一地鸡毛。一部分因为违规被下架,一部分因为投入产出比做不到正而主动关停。我们听到看到的只是幸存者偏差。其二,并不是同行们没有尝试视频形式,而是视频形式需要更强的运营能力,以及会带来更大的 CDN 开销。同行们选择图片形式的产品,也是在试错过后。

四、损失厌恶

面对 19 年越做越错的现实,只是自己不能接受罢了。越是不顺,越想快速翻盘,投入就越多;投入的越多,就越失去理智想要翻盘。如果有如果,当时正向的决策应该是及时止损,及时止损,及时止损,而不是病急乱投医。及时止损至少可以减少 300w 以上的现金损失。

再有就是太看重别人对自己的评价,太在意自己的形象。总是丢不掉老好人这样的包袱。这个包袱背的太重,让自己始终处于损失厌恶的状态下。

就像一个为了开船而开船的船长,只是为了自己船长的称号,让自己保持在开船,哪怕没有方向,哪怕不知道自己要去哪,越开越迷茫。我就是这样的船长,即便发现自己的船漏洞了,也选择性失明,继续漫无目的行使。在损失厌恶的状态下,不停地做出错误的决策。

送自己一个警示,船长之所以是船长,是因为他比任何人都清楚目的地在哪里。

写在最后

第一次写分享写得挺痛苦的,文字表达能力实在太差。不过写的这个过程让我更深入得去看待这段经历,扒开过程反复看。总结一句话,那段时间的自己是要有多傻 x。

这两天正巧赶上年终福利就是讲关键决策和关键决策复盘,我也把学到的内容用到这次复盘和写作过程中。越写反而越兴奋,实实在在看到收获,对关键决策和决策复盘也有了一层更深的认识。

创业这件事对于掌舵人的要求非常高,掌舵人必须要实时保持足够的清醒和理智。而人性却很容易让人丧失理性。反思的好处就是让掌舵人保持清醒,看到自己每次做决策的过程,从而不断提高关键决策的正确率。

我十分感恩过山车发生的足够早,我手里还有筹码。这段经历让我自省,知道自己不知道什么,清楚自己擅长什么,确定自己想要什么。认识到升级自己的操作系统的重要性。2020 年也有幸加入一些高质量的社群,看到了太多我认知范围外的世界,看到了太多牛人如何思考,如何做事。吸收了太多的营养,帮助我在 2020 年从死人堆里趴出来,重新实现盈利。想了想今年的一些决策,真的比 19 年好很多,虽然也还是有一些傻 X。最近的一些决策,我明显看到自己创业价值观也在变化。做减法,做对的事。

目前我全力在做视频号,也有一些不能算成绩的小成绩。但是我很明确一点是,坚持做长期主义的事儿,坚持做利他的事儿,做好当下,然后因上努力,果上随缘。我做母婴视频号的过程中,每天有好多家长加我们,询问一些育儿问题,表达育儿焦虑,想教育好孩子,但是无从下手。我和团队陪这些家长一起成长,解决问题,赶走育儿焦虑。毕竟我也是两个孩子的爸爸。2021 年,我们会链接更多牛人,陪伴家长们一起成长。

本文作者@康大鹏

教程

把你淘宝京东的客户导流到微信的最佳方法出现了

2021-1-7 8:16:32

教程

视频号无人直播OBS推流实操教程

2021-1-7 11:19:17

⚠️
水源智库上的部份代码,资源及教程来源于互联网,仅供网友学习交流,版权归作者所有。所有项目皆为分享思路,仅供参考!
若您的权利被侵害,请联系站长 QQ: 或 点击客服私信反馈,我们将第一时间处理。
0 条回复 A文章作者 M管理员
    暂无讨论,说说你的看法吧