如何成为合格的管理者,实现跨越式成长?

大家好,我是丁邱洁,今天想通过自己在一家企业7年的职业经历,分享“如何在岗位中做到极致、从职场小白成长为合格、甚至优秀的管理者”。在D企业,我先后担任董事长助理、董事长秘书,牵头成立集团法务部门、策划与公共事务部门;我在24岁,作为面试官,选任百万年薪岗位·副总经理/常务副总;我在25岁,处理危机,主导千万元级损失后的分公司重建、团队搭建,激发数千员工的团魂,推动企业集团化转型。这些经历中,我如何通过搭企业发展的便车、完成自己的职业成长与转型的呢。

第一部分,讲述我在企业最高效成长的前三年的经历,这个过程中,我将详细拆解“我是如何从合格做到优秀”,用三年从职场小白成长为企业转型的建设者、推动者。第二部分,通过梳理个人经历、汇总经验与教训,为有志转型成为合格管理者的生财圈友们提供一份“30个月成长为合格管理者的SOP(标准作业指导书)“。

当然,如果这篇文章产生一定正反馈后,我会奉上下篇·《一个管理者的自我修养》,为大家继续拆解我在D企业后三年的蜕变与转型。

第一部分·2011-2014,企业的三年&我的三年

1、D企业三年发展进程

  • 2011年,D企业是万千深圳民营实业企业中的一家,年营收刚过千万元,达标中小企业线;以消费类品牌定位,业内排名并不靠前;以代工厂商划分,是后起之秀,中小规模产能;70后老板T,自学成才,在需要一定技术沉淀的行业内创办D企业,三年便拥有一定知名度
  • 2012年,完成企业规范化建设,由中小企业转型中型企业;人员总数过千
  • 2013年,完成深圳集团化转型,由中型企业转型中型集团企业;人员达到一千五百人
  • 2014年,跨省建立工业园,转型为跨区中型集团企业

图1:企业成长鱼骨图(示例)

2、我的三年成长历程

2.1 误打误撞,从业务岗转型管理岗(2011年)

2.1.1 3个月的业务岗经历

  • 8月以“海外销售”岗位入职,未满三个月转正,因多头管理、工作开展困难,我提出离职
  • 业务岗位积攒的势能·敢想敢表达+有英语优势,获得董事长T的破格提拔,担当董事长助理,打破D企业七年发展历史上的先河,成为最年轻的管理者
  • HR负责人定位我为董事长的“耳朵”与“眼睛”,弥补董事长信息差产生的决策失误
  • 我与董事长T约法三章:三年时间,不可骂我、不可定位不清、合适的薪酬
2.1.2 履新管理岗,多回头、不忘前路

企业通常有三个渠道获取销售线索,董事长是支线之一,为最高级别的业务员。T承接的业务,重大、紧急或者关系牌,需要加倍全力以赴。此时,我的角色≈业务助理。2011年,D企业刚好踩到移动电源海外市场爆发高点,iPhone问世带来手机配件行业的兴起,我接触到抢先入场的台湾经销商、美国品牌商,台湾经销商主打轻薄、小容量产品,美国品牌商主做大容量不锈钢面板产品。抢占先机之于企业,意味着更快占领市场份额、订单意味着利润,之于我,意味着有成绩、有输出、有发力点。驱动快速反馈的方法论是什么呢

  1. 必须懂业务,懂流程,扎实应用语言

拥有英语应用能力,了解企业内部订单评审流程,熟悉产品的功能、设计、包装、不同国家的出口标准等信息,同时能动态反馈订单交付进度。这些构成与客户交流的基石。了解越透彻、懂得越全面,“专业度”和口碑会自然形成。由此,也让客户认定,企业的确将这张订单放在“最高优先级”、匹配最专业的团队持续跟进。

图1:我的语言能力证书合集

图2:订单流入企业ERP的内部评审流程图(通用)

  1. 随时随地头脑风暴

从董事长T处导入的业务,成交或盈利并非最终目标,怎样做加法?随时脑暴

  • 发散:业务流经各个职能部门,各职能部门的产出过程是否规范、结果是否达标、沟通是否顺畅。换作普通业务人员、可能会出现哪些迟滞或者失效,出现的问题源头是什么,如何归因、解决并跟踪改进方案。
  • 深入:业务流中是否有成本增加、是必然还是或然,过程中管理人员的素质如何、是否具备解决问题的专业知识与能力、是否有符合企业需求的团队精神,如何根据业务流制定合理适度的考核目标。
  • 正反馈:越熟悉越专业,越沟通越信任,越合作越真诚。

图3:制造类企业的出口报关流程图(通用)

  1. 了解业务执行的全过程,终极目的是什么?

T是董事长,信息爆炸是常态。我承接的业务单元里,如何最大化自己的主观能动性、并使之产生价值呢?业务员、跟单员也能做的事儿,我来做,必须倒逼达成终极目标

  • 挖掘优秀团队或人员,让掉队的部门和团队同频
  • 获取一手市场与资讯,避免闭门造车,同时倒逼新产品研发与设计(R&D)
  • 识别新机会与新市场,挖掘新增长点
  1. 履新三个月,我的交付结果如何?

11月1日的任免通告,全是惊讶声,质疑一张白纸。1月30日,我收到年终奖入账通知。金额不多但重点是,我的价值被认可,扑到业务线的打法获得成效。

从物料选型、BOM建立、包材打样,到产品本身的工业设计、电芯、电子元器件、胶壳、输入输出口设计,以及样品测试、充放电检测、功能改进,十几个环节往往涉及到几十人、数百次的沟通,以及不计其数往生产车间蹲点、必要时撸起袖子在产线当女工。信息沉淀并处理的效率按倍速提升,过程中的感性认知与理性思考,传达给T时,他决策能能更直接、深入且有效。

小白法则:先把熟悉的业务做出正反馈,无限放大与输出所学,通过他人的好评、交口称赞,建立自己的第一张王牌。底盘要稳,赖以生存的基本技能不能丢。

2.2 建立核心竞争力,养成战略视角(2012年)

草莽而起的企业,在公司治理与架构设计方面通常存在先天不足。董事长兼任总经理,是具备一定规模的民营企业的常态。照搬模式容易,本土化落地是难题。D企业同样如此。业务线跑通并交付业务部门后,我主动开始挑起“企业规范化运营”的担子。业务拓展要够激进、够泼辣,管理工作则要足够谨慎与绝对细致。在近一千人的公司里,一根针掉下去,蝴蝶效应巨大。从哪里入手,如何规范运营?

2.2.1 管理有杠杆:以小事撬大局——先开好一个会

若将企业在商场搏杀视作军队上前线作战,销售与采购是前台、先遣兵,研发、品质、工程三位一体、负责造兵器提升战斗力,财务、人力资源与行政是后台、提供保障。文臣在哪里?谁来负责铺开画布、支起沙盘、做战术沉淀呢?在一片岗位的红海里,我找到切入口。

先开好一个管理例会。我检索大量资料,用《罗伯特议事规则》,手把手教每一个团队长如何做工作汇报,从周例会、月例会、半年度例会到年度例会。列明会议的议程、团队展示时间、所议事项的决策进程。周复一周,回顾上周会议达成、设定本周管理目标和推进计划。管理者在企业飞速成长中容易掉队,从日常的会议中就能看到。

图4:简易管理例会流程(通用)

看上去简单的搜集与汇总会议资料,背后是一把度量衡:如何考量团队长的工作实况、在哪个阶段介入帮扶、团队与团队之间的配合程度如何、应如何化解团队内耗、新拓展事业部能否与原有业务协同、重大品质事故背后的根本原因有哪些。每一次管理会议,实际是一次体操式的大型复盘,整队、定目标、确保动作一致、领会舞蹈精神,再不断改进。

小白法则:以管理会议为基点,汇集的是团队凝聚力,让不同职能部门的团队长齐心聚力,实现统一意识形态与阶段目标的初级目的。管理也需要杠杆,以轻量级事务切入重量级任务。

2.2.2 用数据取代语言——做好一张表

菜市场劝架,这个事儿难度大吗?团队互掐,投诉抱怨一箩筐,与菜市场无异。研发投诉生产不力、工程失效,品质投诉原材料不合格,工程会吐槽变态研发设计。偏听容易、兼信成本高,唯有让数据说话。管理容易流于抽象,如何做到有理又有据?

如何获取企业关键指标?找到各类管理报表,钻研各团队核心职责与目标,整理核心数据,将期望达成的目标指标化,由财务归集数据、并在管理例会上主导数据版块的主持与讲解。部门展示“我做了什么”,财务数据则标识“你做得怎么样”。单列数据难以见效,每周看关键指标、每月对比各数据增长与变动,管理水平便一目了然,团队奋进的方向便能统一,合力得以形成。

数据开始说话之后,日常争吵仍常有,但团队长之间更多的是暗自较劲,你追我赶、相互帮扶,团队的默契越来越高,团魂逐渐成型,企业发展进入快车道。

图5&6:一张简单的本周工作总结 & 下周工作计划报表(表头)

小白法则:任何岗位都需要“用数据说话”。争吵与推诿是人性,但聚人力结火种,才是高手。

2.2.3 面试百万年薪副总,养成战略视角

2012年底,常务副总岗位空缺。此时,团队已有初级凝聚力,是空降引入还是内部提拔?T是冒险型企业家,喜欢尝试新人。梳理副总经理岗位职责、识别人力需求、把关初步面试,成为我的加餐项。为何我是把关者?沉浸式的企业体验,将工作当做恋爱对象,了解企业此时的真实需求,根据供给找需求,又有何难呢。引入人员后,我要做哪些工作呢?协助者、引导者、斡旋者。将董事长的理念、企业的过去、每个团队长的特点、正在进行的项目,逐一拆解给新高管,帮助新人成长,适当的时候,也会以具体项目为大棒、考验新人的耐压力、应变能力。如何保证相对客观?既要考虑全局,又不能代表任何一方。进言献策得有凭证、求实效。找到管理失效的症结,不猜测、不臆想,就能杜绝“摸盲盒”管理。不断的往复与操练里,我逐渐形成一套思维逻辑,站在管理者的视角思考全局、分析当下、提供当下最优解。

图7&8:我的工作笔记·各类会议/各类记录(已处理)

小白法则:越专注越投入,越了解企业内在需求、越能识别企业的战略发展方向。

视角有多宽,路就有多宽。养成广角视角,适用于各行各业。

2.2.4 走出一条一条上升曲线

15个月后,惊讶声仍有,更多是感慨我才24岁而已。当年,一笔极少发给文职岗位的年终奖悄然而至,新年到,我的工资直接翻倍。此时,企业规模已经达到1500人,发展动力十足、声名鹊起。

2.3 用真诚与执行力,化危为机,储备个人势能(2013年)

企业家的雄心壮志,往往源于版图与边界的不断扩张。理清管理逻辑、统一团队节奏、在中等规模科技企业站稳脚跟后,集团化发展成为必然。D公司旗下分公司成立不足两年,却与总公司管理理念难以同频,集团化、规范化进程困难重重。一场大火改变局势。

2.3.1 还原现场,到底发生了什么

一次事故,烧毁存货、利润、劳动结果,全盘否定现有的公司治理。追究背后的成因,帮扶团队长直面管理难题,是解决问题的核心。而弄清事故出现当时,现场到底发生了什么,至关重要。是电池方案不成熟,需要改进方案、同时重建市场信心;是仓库设计缺陷,需要重新按国标建立仓库、设置预警系统、建立自动感应警铃;是仓库管理失职,需要重新设立仓管轮班机制、加强安保人员多重监督;是恶意竞争引发的蓄意投递火种,还是员工的不小心点火。一次次反复论证与探讨,与技术负责人梳理,与街道办、安监办、消防员沟通,反复模拟现场情况。在反复的验证与梳理中,我们最终发现,搞清楚现场发生了什么,并不是为了追责,而是为了有效避免“下一次”。危机之后,是对仓库安全库存管理的彻底重建。

图9·管理常用工具-SWOT分析法(危机中反复应用)

2.3.2 以危为机,彻底重建

是时候引入总部成熟的管理例会、财务报表机制。但能全盘抄袭吗?根据分公司的突发危机,重建财务体系,设定“安全库存”管理阈值,追踪库存产品的流转效率、控制入库出库节奏;开展管理例会,让年轻的管理团队学习表格表单的制作、管理每一个数据;按最高标准重新设计仓库,增加安全装置、自动喷水设施、警铃、烟感系统,并增加巡视排班制度。分公司的创造之举:将电池存放与运输的管理规范,参照生产线的作业流程,形成标准作业指引(SOP),并完成对每一位新老员工的培训。这些知识与规范,形成正反馈后,由分公司反哺回总公司,完成互利共通。集团化的共振才初显成效。借着机会,设立集团《突发事件应急处理机制》,为日后创设集团法务部门埋下伏笔。

小白法则:企业发展,艰险重重。如同朝代更迭,歌舞升平背后,企业和企业人应常有危机感。应对危机,既需要智慧,也需要胆识。不同的职业之旅上,危机是浪,只能迎着浪冲,逃不掉。

2.4 借集团化东风,赋能企业&成就个人(2014年)

2.4.1 给自己加戏,甘当工具人

2014年,微信势不可挡,Fenng力推公众号。为D企业开设官方公众号,开始对外发声。借着新能源产业大爆发的背景,企业在内地投产、设立工业园,从消费品类跨行工业产品。为企业定位,弄清“我是谁”“我要去哪里”,迫在眉睫。

梳理“愿景、使命、价值观”,得具备一定文字能力,并提炼得出企业特征、为企业画像,能创始人用文字讲述企业的“过去、现在与未来”。这个过程里,我交付超出文字范畴的“D企业清明上河图”,一部原创剧本、一条10分钟企业纪录片、一次供应商大会、一场工业园开业典礼、一场十周年庆典。每一个活动,都有数百人、上千人之规模。企业之声量,在2014年达到顶峰,形成声浪。那一年的总部公司年会上,突然下起大雨,近千人不愿离场,等我给出下一个聚会日程。

在这些事情背后,没有人一开始就告诉我,我应该去哪里、应该做什么、应该做到什么程度。我专注到自己的一亩田地,完全沉浸其中,抓住每一次成长机会,将自己作为产品,打磨新技能。

小白法则:一分耕耘一分收获,多一分努力多一分被看见的机会。适用于任何岗位任何行业。

2.4.2 30个月,专注做企业人,实现个体的跨越式成长

企业是车,个体要成长,必须搭便车。在一个合适的舞台上,个体成长会体现“乘数效应”。而我不过是,恰好站在企业发展时的每一个关键时刻,让自己全情投入,完全考虑企业之需求,放大企业之利益,乘企业发展之东风。用30个月,从知识、体验、能力、视角,实现个人的跨越式发展。没有这些经历,哪会有如今的我呢。工资于我已意义不大,我收获的远不止金钱,是远超同龄人认知的经历与体验。

优秀的企业人自带光环,拥有长尾流量。离开D企业多年,我依然接到当年同事的咨询与邀请,遇事,也不分是否是法律事务,便直接抛来问题。而如今,我能成为一名法律从业者,也都是当年在D企业积攒的口碑与人脉所致。未来,在更久远的时刻,D企业的经历,对我职业生涯的磨砺,会让我更快进入下一个快车道。

图10·企业生命周期图·D企业处于成长期

小白法则:个人的发展也得符合企业发展的进程。

常怀感恩,感谢成长中的贵人——敢于委任我的T;感恩平台·飞速成长的D企业。

第二部分·2021-2023:30个月成为合格管理者的SOP(标准作业指导书)

从前述的经历中可以看出,我的岗位职责在不断发生变化。变动的岗位职责之下,如何找到一套符合个人成长规律、具有普适性的SOP呢。

2.1 什么是合格管理者?

什么是“合格管理者”?在本岗位达成预期交付成果,沉淀岗位标准作业指导书,满足岗位人力需求,支付符合公司人力成本的劳动对价。简言之,办妥事,人优秀,能为新人提供明确索引。

什么是“优秀管理者”?在本岗位提供超预期交付成果,沉淀岗位标准作业指导书矩阵,满足岗位、团队、企业内在需求,提供远超公司支付人力成本的劳动溢价。简言之,能打战、能带队伍,能随时真诚分享、具有影响力。
2.2 为什么要成为合格管理者?

与优秀者同行,成为更优秀的人。加入生财圈,已经是智识与眼界的飞跃与提升,无论主业副业,生财圈友都有成为合格、乃至卓越管理者的需求。创始人需要不断修炼,提升管理水平。成长中的小白,需要锚定目标、为自己定位,蒙眼狂奔往前追赶。谁都需要管理自我、管理团队。

2.3 如何用30个月成为合格管理者?

2.3.1 给“成长”定期限、定目标

时间:1个月

第一天,还不知道需要做什么、怎么做的话,经历一个月,至少应该弄清楚你接手的是怎样一个岗位,岗位的直接上司是怎样的管理风格,管理风格下是否对你提出明确的目标与方向,有没有指出“你要成为谁”“你要走向哪里”“我在哪里等你”。如果有明确的目标,目标是否可以优化、如何精确到每一天每一分钟要完成多少任务?如果没有明确的目标,如同我一样,T是放养式管理,那自己如何在基础职责上去精雕细琢?

总之,为自己设定一个带有时间长度、精细到每一天的目标。很简单,睁开眼想并写出工作计划、闭眼前盘点工作达成,周而复始。

1个正反馈:以我自己为例:三年时间,成为在企业有影响力的人(达成),并有代表作(危机处理、管理例会、企业官微、5个系列活动),有超预期交付成果(推动集团化转型、优化集团分子公司管理水平、管理危机与突发事件等)

图11·工作日志记录表(模板)

2.3.2 锚定基础职责:产出≥企业支付的人力成本

时间:3个月

较为成熟或处于成熟期的企业,目标相对明确,或者动态调整中不断完善。对于管理者来说,基础职责一目了然,或者稍作加工便能产出。处于不断成长期、快车道上的企业,是否是管理者都难以界定,如何找到基础职责呢?回归岗位,做足够大量的头脑风暴。多思考“如果一个普通职员便能做的事儿,为什么需要我去做呢?”。逆向思考便是,“既然让我来承担这份职责,那必须让工作开花结果”你岗位的基础职责是什么?与同行相比,你提供的劳动力性价比为何高或为何不够高?

1个拆解:基础职责之一是贴发票、报销——不要疑惑此事是否有价值、是否与你的智力相匹配,是否考虑过如何将发票贴得又快又好、是否考虑过贴发票背后的企业财务管理逻辑、发票背后的事务流程如何精炼与提高效率?基础职责是基本面,有里子有面子,锚定它解决它

图12:工作日志记录表(最好线上化/工具化)

2.3.3 精加工·拓宽职责:产出≥≥≥企业支付的对价

时间:3个月

即便是在职责明确的岗位中,也要拆解职责的本质内涵,了解岗位存续的价值与意义。多问自己:这个岗位存在的价值是什么?如将企业内部各个部门比作管道,每一个管道的每一个环节上存在不同岗位,自己所处岗位是否可以拆除、拆除后是否影响团队协作。拆除后影响团队整体协作,必不可少的职责上,要做的便是将这部分职责打磨到极致。

1个岗位拆解示例:新媒体运营岗位,承载企业对外表达的窗口,可以月更、周更,也能日更,何不日更300天、坚持原创、用策划媒体的视角去策划一个公众号?何不策划系列的《人物》专栏、每月的主题活动、每周展示集团各厂区精神面貌与动态?运营之外,学一点剪辑如何、做一些原创音频视频丰富阅读体验如何、增加读者互动设立广播专栏如何?但凡想做好,每一个普通人都能轻易实现职业发展的逆袭。

1个正反馈:策划与公共事务团队的94年女孩,2014年加入团队8个月,从0到1,承接全部策划职责,期间不断完成超预期交付,开拓新专栏、策划新方向、坚持所有内容原创,回到湖南后便在一个事业单位获聘担任新媒体主管。级别提升,担子更重,撬开大门的是“过去岗位中的超预期交付”。

图13:工作日志详细表(最好线上化/工具化)

2.3.4 提升附加值=超预期交付本岗位职责+输出SOP+团队化作业

时间:3个月

在制造业中,具备一定规模的企业往往采用丰田的精益生产理念,JIT即Just In Time,讲究各个作业流程均应满足“刚刚好”的节奏,不能太快也不能太慢,本质是协作的高度精确化。提升岗位的附加值便是如此,超预期交付本岗位职责后,提炼出属于本岗位的教科书级别的标准作业指导书(SOP),让岗位的上游、下游,对你的岗位职责一目了然、清晰明确知悉如何与你协作与配合,潜移默化中完成助力,团队的效率得以提升,作战能力自然指数级提升。回归本质,就是通过SOP同频,达到精益作业的本质与目标。

1个岗位拆解示例:集团法务岗位职责有哪些?合规方面,制定合同模板、提供合规建议、出具法律分析意见书、跟踪法律纠纷事件;风控方面,设计突发事件管理规范、输出风险评估报告、深度参与不同国家地区业务拓展的风控测试等。看上去,工作量够大、事务够专业、得配备一个大队伍?实际上,1-2个人足够。法律事务有规律、共性可循,形成SOP后,如何落地合规与风控?宣传灌输=附加值如何链接其他环节的人员同频,落地合规与风控的常态化管理?让面向供应链的采购团队掌握如何与供应商谈判,质量价款交期违约责任之外,如何将商务条款拉锯到法律规范之内。让面向客户的销售团队了解如何避免在达成订单时“守护企业安全”、避免陷入侵权或被动霸王签订条款,或在即便极小的谈判空间里尽可能多的争取合法权益。让团队长学会与团队成员和谐相处,从日常沟通、团队KPI拟定、到团队异动时的主动式沟通。基础职能是深度、附加值是广度。链接更广,成长更具备复利。

1个正反馈:法务岗的88年女硕士,入职三年完成0-1、1-100积累,由专员升级为主管,第二份工作的负责人等她三个月,明知其刚结婚备孕,也要用她。觉得非她不可。入职新岗位薪资翻3倍,并配置期权激励,直接达成上手带团队。
2.3.5、转型管理者=真诚、合作、大局观+SOP矩阵

时间:3-6个月

在本岗位崭露头角、实现自我管理后,应准备转型团队长,输出个人势能。如何同频全员?对新手小白,按岗位分职责巧用SOP,反复宣贯反复洗脑,达到思想与动作的同频。有经验老手,按技能对号入座,扬长避短,定位为团队中的大杀器、必要时派出场。是否需要看上去既不厉害也没有特长的人呢?不同团队氛围差异大,需要有人担当气氛组、凝聚团魂。

成长为管理者后,很多人会为“格局”所限。格局便是大局观,在大小事务中能否做到以企业利益为重。“格局”并非一种秉性,也常被混淆为个人能力,实际上,格局的破冰与裂变需要加以实践与时间历练方能产生,与个人性格并不直接相关。主动暴露对其他领域的无知,不断输出与交流,是快速提升格局的有效办法。将真诚、合作属性放大到极致,也能破除大局观的限制。

1个岗位拆解示例:董事长助理如何当团队长?平息团队长争执时,主动出击化解纠纷与争执,此时是管理会议的团队长、引导者;实施外联活动时,面对不同层级、不同部门的领导班子,此时是代表企业的团队长,一举一动都是企业缩影;在行业协会里,为企业争取权益时,此时是输出企业专业度的团队长,需要将企业的优势、与同行相比的惊艳之作充分展示,拿到属于企业的一分。看似无团队可管,实际董事长助理是个变色龙一样的角色,在复杂的环境里不断切换身份为企业代言。

1个正反馈:我在25岁便策划、全程主持、带领工业园的一众高管接待市级几十人团队的领导班子,拆解企业、展示企业。能在舞台前端、或在幕后策划,其实是企业势能与个人特征的完美结合。打破自我设限,转型才能发挥价值。了解政府对企业关注的大方向与小细节,明确产品对当地产业的拉升作用与功能,推导出企业的品牌价值或短板,大局观在历练中不断提升。

2.3.6 跨界:跨界=精通本领域+超强学习能力+跨行强关联领域

时间:3-6个月

品质经理跨界干研发,能行吗?如果门槛高,不太现实,品质经理如何跨界呢?产品经理能否跨界干技术?首先,跨界不是逃跑,从一个没有拿到正反馈的岗位逃跑,跨界到其他领域,也很难做到优秀。其次,定位跨界的目标。跨界提升对企业不同工作流的了解、为职业晋级做准备、为自己赋能。接下来,如何跨界。制造企业里,研发团队长转型工程部门相对简单,因为工程是衔接研发设计落地、搭建生产部门工装夹具治具的中间商。而生产团队长转行做研发,一般则极其困难。生产工作的本质是一种高强度、精准化的对人、料、设备的管理,研发工作的本质是对元器件属性及电气知识的排兵布阵。随着日积月累,两个岗位对人能力的要求会渐行渐远。同理,要去跨界,必须思考,向哪个方向、如何跨。跨界究竟需要什么能力?超强的学习能力,即便是研发跨界搞生产,也要做好备受折磨的准备,虽说都是带团队、搞管理,但管人与管理知识、追求标准化与追求创新性、一个关注成本一个存在浪费,完全不可同日耳语。产品转技术,也是同理。破冰的最好办法是,无往不利的超强学习能力。跨界,打通自我认知的任督二脉后,知识融会贯通,管理经历更加丰富完善,由此,才可能持续降低管理者的边际成本,降低企业内耗、提升企业效率。

1个岗位拆解示例:品质团队长,定位一般为品质经理、品质副总,但能不能成长为副总裁、常务副总呢?如果想跨界,供应链上,从采购到制程到成品出货的品质管理,老本行得先干好。管理体系建设上,得精通行业不同标准,对企业属性门清、匹配相应的国际质量认证标准,能穿透研发、工程、生产三个难兄难弟部门之间的日常职责、当好判官,理清品质事故背后的成因、防微杜渐防患于未然。每一次品质事故,每一次客户审厂,都是历练品质团队长能力的最佳时刻。在任何一个环节的不缺位,让品质负责人得以有跨界机会,了解一套制程系统的全环节。多往前、往后、往不同方向看,逐渐具备合格管理者的特征。

1个正反馈:品质主管,拥有大厂工作经历,是产品制程、质量体系、供应链管理的全能型选手,低调蛰伏基层主管岗位6个月后,通过多次产品质量事故的处理中逆袭,成长为品质经理,三年后,成为集团公司X省工业园的常务副总。

2.3.7 合格管理者=自我管理+管理团队+推进达成企业目标

时间:6-12个月

用涛哥的话说,DDDDHM=单打独斗很慢。专注到个体发展,成长为企业管理者是一条极难的路。合格管理者并不是团队长的专属。拆解来看,就是自我管理达到极值后,具备带领团队冲锋陷阵的品质,而管理团队的目标,应该是与企业的管理目标相统一、形成共振。大刀所到之处,企业的势能为个人势能的乘数效应,多个个人形成合集,自然产生足够强的赋能。管理像水流,以个体的自我成长为始,与企业目标、愿景、使命形成共振,汇入一个个优秀的团队长后,最终实现企业的跨越式发展。

我的故事还在继续。初入职场的你们,是否已有所收获呢。

企业与个人,就像谈恋爱的两个人。即便分手了,你还会记得企业的好,因为,加入那家企业,是自己审美的投射。而在企业拼命的我们,是有可能成为全新的、最好的自己的。成为一个合格的管理者,管理自己的工作,管理自己所在的企业。专注到自己在企业的岗位,一样能实现个人跨越式的成长。欢迎私信交流,探讨成长故事。.

本文作者@丁邱洁

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