关于从创业个体转变成为创业团队需要了解的一些团队管理机制

大家好,我是吴大白。

此次龙珠见面会见到了很多线上聊了很多次的大佬,个个都是那么“和蔼可亲”,哈哈,请原谅我用这个词。同时也被生财有术团队对于细节的把握和对会员的真诚态度深深征服了。

所以今天主要来聊聊这次聚会中两场夜话的一些问题,这次跟很多圈友聊了两个问题,一个是跨境电商(tiktok)的问题,一个是关于团队管理的问题。我发现对于很多个人或者小工作室来说,团队管理暴露的问题比项目问题更大,很多人一个人能做的很好,一旦团队化运营就出问题了,所以今天我就来聊聊从一个创业个体转变成一个创业团队所需要知道的那些关于管理的事。

一、从零到一,先有人情,再有制度。

可能很多人因为看了太多管理方面的书籍,所以觉得不管任何时候制度都得大于人情,这样才能长久发展,但是在我看来,团队很小的时候人情是必须得大于制度的。

中国是一个人情社会,我们从小到大见惯了太多的人情交际。尤其在一个很小的创业团队里面,我们可以把负责人理解为一个家长,团队是一个家庭,每个人都有自己的角色在里面。很多时候每个家庭成员都需要负责多个方面的工作,所以难免会暴露出一些不足,这个时候就需要家庭中每个成员的包容和帮助。

很多人都是一个感性动物,我记得马云之前说过一句话“员工离职无非要么干得不开心,要么钱不到位”,而在一个很小的创业团队而言,钱肯定不会完全给到位,那么就只能让其干得开心一些。开心在我看来主要分两点,一是通过这个“家庭”技能显著提高了,一是在这里感受到了不一样的温暖。

所以一个创业团队从零到一的时候,需要先讲人情,因为这时候愿意并肩作战的人都是对自己足够信任的,所以站在负责人的角度,对其足够的包容和帮助是必不可少的。

二、建立新人培训模型,师傅带徒弟。

在一个创业团队而言,每一个新的业务开始之时,是没有成型的团队那种专业化业务培训体系的,所以这个时候建立一个基础的信任培训模型显得尤为重要。

建议采取的方法就是师傅带徒弟的模式,如我做tiktok,我会先跑出第一个流量增长sop模型,然后根据自己经验总结出文档,然后找到两个人把我的方式分解成AB两套方案给其去测试(以备满足不同场景方案),如果一旦测试成功再优化文档,然后给其中那位成功者再招一人让其带这两人开始运营,带的这两人有一个效果OK了就拉出来再给他招两人让其手把手带。

整个过程持续两个动作,一个是不断优化文档细节,一个是只要有人冒尖就拉出来给他配备徒弟让其手把手带,每带出来一个人就给其一些奖励(金钱和精神奖励都需要)。

随着时间的积累,团队留下来的人既有业务能力,也有关系绑定(离职率低),此时负责人才可以慢慢释放出来做一些思考层面的事情。

三、人才选拔方面,量变才能产生质变。

我是技术出身,我们公司现在做跨境电商选品也会依据一个原则,那就是我们只相信数据,任何经验与建议都只会是锦上添花,底层逻辑必须是通过数据验证才会去实施。

而获得数据验证的前提是必须获得大量样本数据,所以在人才选拔这块我们也会依据这个模型。如我们现在要选拔10个人的一支团队,可能我们会面试100个人,能进入试岗期的可能只有50人,能进入试用期的可能只有30人,最终留下来的可能只有不到十人。这也是我们的离职率那么低的主要原因之一,因为在面试、试岗期、试用期我们都是很残酷的考核机制,一般人撑不到最后。当然随之而来的我们也会有非常灵活的绩效体系,这个下一点再说。

我们现在tiktok二十来个人的团队,是将近两百多人删选出来的,我记得最开始我面试的时候一天要面试将近三十个人(项目前期最好负责人自己把关,这样会更能接触业务底层)。

四、完善的奖惩制度,谈钱不伤感情。

很多人看到这里肯定在想,你们是怎么找到那么多人的,首先我们在底薪方面比同行业稍微高那么一点点,其从我们的魅力在绩效提成这方面,越牛逼的人拿到的钱越多。我从以下几个点来说一下。

1、提成制度阶梯制:如我们30万粉丝以下可以拿到30块钱每一万粉丝,31万到一百万可以拿到40块钱每万,一百万以上五十块钱每万。所以员工做到30万和31万拿到的钱是有天差地别的,虽然粉丝只差了一万,这样的话会一直激励员工向更高的目标进发。

2、组长提成制:随着人数慢慢增多,有些人除了做业务之外,他们也会增加一个管理职能,他们管理职能的收入是跟他们组员的业务挂钩的,此时如果他们组员出现了问题他会比组员更急,如果组员是实在扶不起的阿斗,他会主动来说明组员状况,这个时候组员想摸鱼都难了。

3、建立团队奖金池:每个月拿出一部分资金建立奖金池,给优秀个人和小组,最好是以现金的方式发放,这样才能对其他人有视觉冲击感。

五、清晰的目标导向,以结果论英雄。

现在市面上在招聘的时候会分应届生和非应届生,在我看来(尤其新媒体领域),没有应届生和非应届生的区别,只有这个人有没有能力(结果)、态度负不负责任这样一说。所有的经验都是在能拿到最终的结果之后才能叫经验,否则那也仅仅只是经验。

这些年我面试过很多人,发现很多面试者履历都是非常光鲜的,但是当招进来之后发现其最终所产生的结果是跟给其的薪资待遇是完全不匹配的,很多面试者还沉浸在以往的辉煌历史中,还没有完全走出来。现在是能者居之的时代,过往就是过往,现在才是根本。

当然经验也是一个打分标准之一,但是在我们的这种小型创业团队里面,不能把经验当成结果来论,就如果成甲老师分享的,每个人都能产生自己的价值,但更大的价值是根据系统来决定的,很多人在我们这种小型创业团队里面发挥不了应有的价值,或许换个地方可以呢,所以个人建议一个创业团队在人员或者项目这块最好需要有清晰的目标导向,以结果论英雄才是最好的。

六、从一到N,制度开始大于人情。

到了这个时候,需要开始重视制度了,因为无规矩不成方圆,但是作为项目负责人首先要做的第一件事就是跟创始团队成员共商制度的由来,千万不可以自我为中心去建立制度,这样会埋下很多未来的隐患。

并且此时负责人的重心应该更多在业务模式上面的挖掘和外部资源的获取,当你有了一支非常“抗打”的团队之后,你这个时候完全可以放心大胆的对外“征战”了。

这里提醒一句,在业务模式上面的挖掘和外部资源的获取这块,最好先评估团队承压能力,并且最好选择确定性的事情,因为负责人可以天马行空,但最终脚踏实地做事的人还是后方的团队,我们不能因为自己的天马行空而去打乱他们的阵脚,从而因小失大。

好了,就先聊到这里,有更多关于团队管理的问题可以随时交流。

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