制定重要决策时的50个问题

对于一门长线的生意来说,决策质量至关重要。在关键节点上,高质量的决策带来非线性的跃迁,低质量的决策带来不可逆的伤害。下面这一组问题,可以协助你和团队,持续的优化决策质量。

高质量的决策,需要动用到大脑的各个区块,既有你(和团队成员)熟悉的部分,也有陌生的部分。

【备注】如果你熟悉MBTI的语言体系,上一句话可以表达为:高质量的决策,需要使用到每一种MBTI偏好:外向(E)、内向(I)、实感(S)、直觉(N)、理性(T)、感性(F)、趋定(J)、顺变(P)。#MBTI#

在作出重大决策的5个步骤中,用下面50个问题来挑战自己,确保自己能平衡地思考,提升重大决策的质量。

【正文结构】

PART 1 如何使用这个清单

(1)把这组问题当作自我反思的工具。

(2)50个问题分成5组,每一组10个问题。每一组,对应着制定重要决策的一个环节。

(2.1)环节1:发现需要做决策的场景。

(2.2)环节2: 扩充可供选择的方案。

(2.3)环节3:作出选择。

(2.4)环节4:实施决策。

(2.5)环节5:反思决策。

(3)从下次个人复盘(或者团队例会)开始,你就可以开始用这个清单走查。

PART 2 检查清单:制定重要决策的50个问题

PART 1 如何使用这个清单

(1)把这组问题当作自我反思的工具。

如果你(或团队成员发现),某个问题看起来很容易回答,问自己:

在这个问题上,我有没有总结出清晰的、可传授的、结果可复现的方法?还是说,我只是在凭着本能,想当然的在做事?

如果你(或团队成员发现),某个问题答起来有困难,问自己:

我要不要在这个环节投入比以前更多的精力和注意力去琢磨,并且从中得到我想要的好处?

(2)50个问题分成5组,每一组10个问题。每一组,对应着制定重要决策的一个环节。

  • 环节1:发现需要做决策的场景。

要想作出有意识、有思考的决策,前提是先意识到,“此时此刻,我需要作出选择”。

  • 环节2: 扩充可供选择的方案。

在从众多可选方案中,选择一个,才是真正的决策,否则就是“没得选”。

在这个阶段,核心目标是:尽可能多的扩充可供选择的方案。如同《高绩效教练》一书所说:

可选项的数量是最为重要的,质量和可行性并不是第一顺位的考虑。

在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案,而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案。在此阶段,选项的数量比每个选项的质量和可行性要重要得多。收集所有选项的大脑刺激过程与选项列表本身一样有价值,因为它会激发创造性的活力。在创造可能性的广泛基础之上,具体的行动步骤才会产生。如果在收集过程中表现出偏好、审查、挖苦、障碍或完整性的需求,那么潜在的贡献价值将被忽略,选择将受到局限。

  • 环节3:作出选择。

在前两步的基础上,经过思考后选择1个方案,完成决策。

  • 环节4:实施决策。

思考再充分,决策再好,不能执行到位,也毫无意义。

  • 环节5:反思决策。

所有好的决策,都源自在过去的失败决策中吸取教训,在过去的有效决策中总结方法。决策的方法论需要迭代进化。最好的决策永远是下一个。

(3)从下次个人复盘(或者团队例会)开始,你就可以开始用这个清单走查。

刚开始时,建议不要贪多,先从5个环节中,挑出1个你最想改善的环节。把你选出的问题,当作复盘或会议的讨论基础。等习惯形成了,再叠加更多需要考虑的决策环节。

PART 2 检查清单:制定重要决策的50个问题

  • 环节1:发现需要做决策的场景(10个问题)

是否有必要做决策?

现在就能做决策吗?

这个决策能在多短的时间内做出?

要作出这个决策,需要谁的参与?

这个决策和哪些事存在利害关系?

这个决策和其他决策之间,有什么关系?

我存在哪些局限、优势、能力?对其他人来说呢?

有可参考的成功先例、失败先烈、规范吗?现状是什么?

我有哪些渴望、意图、目标?其他人呢?

可以采用哪些工具和方法,来处理这个决策场景?

  • 环节2: 扩充可供选择的方案(10个问题)

头脑风暴该围绕哪一个重点展开?

我们准备在头脑风暴这个环节,花多长时间?

我们能想象出哪些可能性?

存在哪些客观的限制和约束条件?

有哪些未知的、不确定的因素会发挥作用?

从人的角度(我,我们,其他人)出发,从必须坚守的底线出发,有什么事情是不容商量的?

最好的情况可能是什么样的?

最坏的情况可能是什么样的?

具体有谁,可以给我们提供帮助和建议?

我们手上有哪些选择?(记住,“维持现状,啥也不做”也是一种选择)

  • 环节3:作出选择(10个问题)

从人的角度(我,我们,其他人)出发,从必须坚守的底线出发,什么是有价值的?

有哪些关键衡量标准?它们的优先排序是什么?

每个衡量标准的背后的基本假设是什么?

我们在这个问题上的立场是什么?

谁可能支持我们这个决定?谁可能反对?

这个决定是暂时性的,还是长久的?

如果正式实施这项决定,我们能预想到什么画面?

我们有哪些要考虑的妥协让步、潜在风险、损失、收益?对其他人来说呢?

我们有哪些方法、手段、工具、流程,来处理分歧、达成共识(或者求同存异)?

一旦决策确定,有哪些手段、方法、工具,能确保决策的内容能不加折损的、清楚明确的分享给需要知道的人?

  • 环节4:实施决策(10个问题)

全局的行动计划是什么?

需要准备什么样的应急计划?

需要采取哪些具体的行动步骤?(第1步、第2步、第3步…)

在哪些地方、什么时间点,该设置不容错过的最后期限?

谁来做?做什么?

如何实施“责任到人头”的问责制?

有哪些调动热情、激发做事动力的激励手段,可以用在我和其他人身上?

需要哪些资源?

有哪些重要的里程碑成果?如何衡量执行的进展?

如何奖励成就?如何纠正偏差?

环节5:反思决策(10个问题)

已经发生了哪些事?达成预想的结果了吗?

应该调整哪些目标、哪些执行过程?

已经执行的事情,对个人和人际关系造成了哪些影响?

已经执行的事情,为以后确定了什么可以参考的榜样示范案例(如果成功),或者警示案例(如果失败)?

以后需要采用哪些新的流程、规则和制度?

应该庆祝哪些成果?应该对哪些人表达感谢?

需要纠正哪些错误?需要优化哪些环节?

学到哪些经验教训?该分享给谁?如何分享给TA?

已经执行的决策,是不是有值得总结的价值,在新机会出现的时候,调用经验重复执行即可?

面对下一个决策,我该如何让思考的角度和过去有所不同?

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